Halaman ini memuat berbagai hal untuk memperdalam konsep dan pemahaman implementasi Balanced Score Card (BSC) untuk menjalankan proses transformasi bisnis di Perum Perhutani Unit II Jawa Timur.

BSC adalah salah satu tool yang sering digunakan untuk mengkuantifikasikan visi, misi dan strategi perusahaan menuju tujuan perusahaan yang diinginkan.  BSC digunakan juga oleh Perhutani untuk menyusun Rencana Jangka Panjang (RJP).  Khusus untuk RJP tahun 2010 – 2014 beberapa perubahan strategy map, KPI dan inisiative strategy diidentifikasi untuk mendapatkan pencapaian terbaik, terukur dan terjamin.

Berikut kami uraikan beberapa pengertian BSC dan contoh penerapannya pada proses transformasi di departemen keuangan RI.

Silakan dipelajari dan dipahami.

SEKILAS BALANCED SCORE CARD (BSC)

Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.

Visi, Misi, dan Sasaran Strategis.

Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?” Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan.

Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah SS. Adapun, SS didefinisikan sebagai pernyataan tentang yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input).

Peta Strategis (Strategyc Map)

Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome).

Perspektif  BSC.

Kaplan dan Norton menggunakan empat standar perspektif BSC yaitu  : financial, customer, internal business process, dan learning and growth.

1.  Perspektif  financial

BSC dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud perspektif financial di sini adalah terkait dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi ”organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shareholder agar dinilai berhasil oleh shareholder”.

2.  Perspektif  customer

Perspektif customer adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

3.  Perspektif  internal business process

Perspektif internal business process adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.

4.  Perspektif learning & growth

Perspektif learning & growth adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.

Keempat perspektif di atas harus dipandang sebagai suatu “model (template)” yang bersifat fleksibel, baik jumlah maupun penamaannya yang disesuaikan dengan karakteristik suatu organisasi.

Indikator Kinerja Utama (Key Performance Index – KPI)

Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Indikator Kinerja Utama (IKU) untuk setiap Sasaran Strategis (SS.) IKU adalah alat ukur bagi pencapaian SS. IKU dibedakan menjadi IKU lagging dan IKU leading. IKU lagging adalah IKU yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. IKU leading adalah IKU yang bersifat proses, yang mendorong pencapaian IKU lagging. Umumnya IKU leading berada di bawah kendali unit organisasi.

Dalam penyusunan IKU dimungkinkan adanya sub IKU. Jika diumpamakan, IKU merupakan induk sedangkan sub IKU merupakan anak. Sebagai contoh IKU ‘Indeks kepuasan konsumen atas pelayanan penjualan kayu’, sub IKUnya antara lain : (i) Indeks kepuasan konsumen atas pelayanan TPK, (ii) Indeks kepuasan kepuasan atas pelayanan lelang kayu, dan (iii) Indeks kepuasan  konsumen atas pelayanan KBM Sar Kayu.

Dalam perumusan IKU seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:

  1. Specific : IKU harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.
  2. Measurable :  IKU yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.
  3. Achievable : IKU yang dipilih harus dapat dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In Charge.
  4. Relevant :  IKU yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan strategis organisasi.
  5. Time-bounded :  IKU yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.
  6. Continuously Improve : IKU yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi.

Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi perlu menetapkan target untuk setiap IKU. Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan BSC, target umumnya ditetapkan untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan eksternal organisasi.

Untuk lebih memahami bagaimana implementasi BSC ini di unit bisnis, berikut kami berikan sebuah studi kasus implementasi BSC di Kementerian Keuangan RI yang dapat anda download dan anda cetak untuk menjadi bahan pelajaran.

Silakan anda download (unduh) file pdf dengana cara klik tautan di bawah ini :

STUDI KASUS : IMPLEMENTASI BSC DI DEPKEU RI

Jika anda ingin berkonsultasi terkait BSC di Perusahaan kita, silahkan tuliskan komentar, pertanyaan, saran ataupun tanggapan anda di dalam kotak pesn di bawah.

Kami akan me-reply anda setiap saat…..